Résumé de « Proprement codeur : code de conduite pour développeurs professionnels »

Un ami et ancien collègue m’a offert ce livre pour Noël (livre qu’il s’est lui-même acheté). J’ai eu l’idée de faire se résumé pendant la lecture car je pense réellement que les conseils présents en valent le coup. L’ISBN du livre est 978-2-3260-0289-0 si vous souhaitez vous le procurer. Si vous bossez dans l’IT ou même si vous êtes étudiant·e·s en IT, n’hésitez pas à le demander à votre CTO ou dans la bibliothèque de votre établissement.

⇒ Avoir une bibliothèque fournie de livres de ce genre permettra aux équipes d’être encore meilleures.

Coder consiste de jongler entre 4 contraintes différentes :

1. Le code source doit fonctionner : doit présenter une solution cohérente des contraintes du système réel.
2. Le code doit résoudre le problème tel que présenté : la demande business n’est peut-être pas correctement formulée, c’est aux développeur·euse·s d'y apporter une solution adaptée pour satisfaire les besoins réels du client.
3. Le code doit s’insérer proprement à la solution actuelle : il ne peut ni fragiliser, ni rigidifier, ni opacifier ce système.
4. Le code doit être lisible par les autres développeur·euse·s, c’est-à-dire lisible, maintenable et montrer vos intentions.

Quand nous sommes distrait·e·s par un problème, quel qu’il soit, il est préférable de s’attarder à celui-ci ou, du moins, lui allouer un peu de temps. Il vaut toujours mieux prendre une heure pour vous calmer plutôt que persister à écrire du code que vous seriez obligé·e de jeter ou de vivre avec.

On peut parfois être interrompu·e par une ou plusieurs personnes. Il n’est pas professionnel d’être grossier·ère.

• Lorsque nous sommes bloqué·e·s sur un problème, il est préférable de faire appel à un·e partenaire de binôme. En cas d’interruptions, cette personne peut garder le fil de la discussion.
• Lors de TDD, le test actuel incarne le contexte actuel.
• Solution possible : prévoir une plage horaire où vous ne préférez pas être interrompu·e mais prévoyez un moment où votre porte est grande ouverte.

Si on reste assis·e devant notre écran, sans savoir quoi faire :

• Se détendre (aller marcher un peu, boire un café, etc)
• Le manque de sommeil est une cause possible
• Un problème nous trotte dans la tête

Le développement n’est pas un sprint ; c’est un marathon. Ménagez vos ressources.

Lorsque nous insistons alors que nous sommes fatigué·e·s, le seul effet qu’on peut avoir est d’accroître la fatigue. Arrêtez les frais dès que vous êtes fatigué·e·.

Quand on est bloqué·e et fatigué·e·s, faites une pause. Découvrez vos rythmes de créativité et d’éveil ; il vaut mieux travailler avec eux et non contre eux.

On finira tou·te·s par être en retard sur nos estimations.

• Soyez transparent·e : il n’y a rien de pire que de continuer à rassurer quelqu’un qu’on sera dans les temps.
• Montrez régulièrement votre progression.
• Établissez trois dates : au mieux (optimiste), une date nominale (réaliste) et date au pire (pessimiste).
• Soyez honnête avec ces dates.
• Mettez les à jour quotidiennement.
• Ne laissez par les autres commencer à espérer.

Parfois, on peut être amené·e à faire des heures supplémentaires. Mais lorsque c’est pour résoudre un problème de timing sur le projet, on en peut pas travailler davantage que possible et nous ne tiendrons pas ce régime de surcharge plus de deux ou trois semaines.

Si le management nous demande de faire des heures supplémentaires, n’acceptez que si ces trois conditions sont réunies:

1. Si vous pouvez personnellement l’accepter
2. Si c’est pour une durée limitée d’environ deux semaines
3. Si votre team lead a prévu un plan de secours au cas où ce travail supplémentaire ne donnerait pas les résultats escomptés

Lorsqu'une personne commence à dire « j’ai terminé ce ticket » et qu’il ne l’est pas ; c’est contagieux ! Le management va penser que tout va bien et personne n'aura vu le train du travail non-achevé fonçant sur elleux lors de la livraison du projet.

En tant que développeur·euse, il faut toujours se tenir prêt·e à aider nos collègues. Il en va de notre honneur d’accepter cette demande (dans les limites du raisonnable ; l’objectif n’est pas d’absorber le sprint de notre collègue mais bien de le débloquer).

Aussi, on peut avoir besoin d’aide. Si la personne qui a accepté de vous aider ne le fait pas vraiment, proposez d’en rester là et remerciez-là.

1. Vous ne vous autorisez pas à écrire du code de production tant que vous n’avez pas écrit d’abord un test unitaire qui doit évidemment échouer.
2. Vous ne vous autoriserez pas à écrire plus de code de test unitaire que nécessaire pour provoquer l’échec de compilation.
3. Vous ne vous autoriserez pas à écrire plus de code de production que celui qui permet au final de réussir le test unitaire qui échouait.

Si les tests réussissent, on peut être certain·e·s qui le refactoring du code de production n’a pas généré d’effet indésirables (mal fonctionnement, effets de bord,…).

Un taux de coverage d’au moins 90% est conseillé. La plupart des outils qui calculent ce taux ne prennent pas en compte les cas d’exceptions (try…catch) en compte.

Lorsqu’on ne fait pas de TDD, on peut être frileux·se de refactorer une partie du code de peur de rendre l’ensemble non opérationnel. Un code propre est plus facile à relire, à maintenir et à enrichir.

• La lecture des tests permet de savoir comment chaque élément du système fonctionne et comment l’exploiter
• Les test sont la documentation qui décrivent la conception du système
• Les tests sont écrit dans un langage qui quiconque devra comprend

Il est nécessaire de concevoir les tests avant d’écrire le code. Cela permet de concevoir des fonctions qui ne feront pas appels à d’autres fonctions. Écrire les tests avant de rédiger le code nous oblige à concevoir une bonne approche de conception.

Si on veut écrire les tests après avoir écrit le code, on peut avoir une masse informe et difficile à tester (fonctions faisant appel à d’autres fonctions, etc).

Deux approches différentes :

• Approche offensive : écrire les tests avant de rédiger le code : tests précis, informatifs
• Approche défensive : les tests ne peuvent être écrit que par une personne connaissant le système et sait déjà comment le problème à été résolu. On adapte alors les tests au code et non l'inverse.

Faire du TDD favorise la certitude, le courage (de refactorer), la réduction de cas non-gérés, la qualité de la conception, du code et enfin, de la documentation.

Le TDD n’est pas une formule magique. Faire des tests s’apprend : il y a de forte chance qu’avant de faire du code de production incorrect, nous fassions de mauvais tests.

Selon l’auteur, l’entraînement fait partie intégrante du métier pour un développeur professionnel. L’objectif est d’être capable de détecter une grande variété de problèmes et de savoir comment y réagir.

Dans les Arts Martiaux, l’entraînement solitaire s’appelle un kata. Il s’agit du même principe pour le développement ; un problème qu’on répète jusqu'à ce qu’il soit résolu. L’intérêt n’est pas de connaître comment résoudre ce problème en dormant mais bien à prendre des habitudes nous permettant d'être plus productif·e.

La répétition permet d'automatiser les mouvements et les rendre instinctifs pour qu’ils puissent être déclenchés le moment opportun.

• La résolution de l’exercice n’est pas l’objectif
• L’objectif est la mise en pratique des mouvements et des décisions
• Apprendre les raccourcis clavier et à maîtriser nos outils

Quelques sources & katas (tous en anglais) :

• Codekata.com
• Codingdojo.org
• Boyling game kata
• Prime factors
• Word Wrap
• Code Katas with PHPUnit

Un Waza est l’équivalent d’un Kata mais en duo.

• Les deux partenaires choississent un kata ou un problème simple à résoudre
• Læ premier·ère rédige le test unitaire, læ second·e rédige le code qui doit réussir le test
• Échange des rôles

Les développeur·euse·s pratiquent et évaluent les capacités de frappe de touche et l’utilisation de la souris ainsi que le degré de perfection du kata.

On peut également s’imposer des contraintes, par exemple :

• Contrainte de performance
• Occupation mémoire
• Etc

Le jeu en devient ainsi enthousiasmant et amusant.

Le randori est un combat libre. Il se fait en groupe de plusieurs personnes.

• Une première personne écrit un test et puis s’éloigne
• La personne suivante se charge de la réussite du test et écrit le test suivant

Les participants peuvent être assis autour d’une table ou se promener dans la pièce. On élargit ainsi notre horizon technique tout en renforçant nos compétences.

Nombreuses sont les professionnels qui manque de diversité dans le genre de problème que nous savons résoudre. Les employeurs obligent souvent à n’utiliser qu'un seul langage, qu’une seule plateforme et qu’un seul domaine métier. Sans entraînement, on risque d'appauvrir notre CV et notre état d’esprit.

Une solution serait de contribuer à l’open source dans un langage que nous ne connaissons pas, par exemple un·e dev Javascript peut participer à un projet Python, un·e dev C# peut participer à un projet Java, etc.

L’employeur n’est pas censé financer le maintien de nos compétences dans un état optimal. Ce n’est pas son rôle ; nous ne sommes pas payés pour nous entraîner.

On s'entraîne alors sur notre temps personnel, potentiellement dans d’autres langages pour rester polyglotte.

Tous les professionnels s’entraînent pour pouvoir fournir la meilleure prestation possible. On s’entraîne pour pouvoir être payé·e et être payé·e correctement.

Læ développeur·euse professionnel·le veille à ce que nos productions soient toujours exactes et univoques.

Le domaine dans lequel les problèmes de communication entre les développeur·euse·s et les clients ont le plus d’impact est celui des exigences ou du cahier des charges.

Le client et les personnes du métier veulent définir dans les moindres détails ce qu’iels vont financer avant d’autoriser le lancement du projet. On va chercher alors un degré de précision que nous ignorons à ce stade.

Les choses se présentent différent sur le papier que dans un système réel. Ce n’est pas tout à fait voir pas du tout ce que læ client·e avait demandé. Ce n’est que lorqu’iel voit ses exigences traduites à l’écran qu’iel peut se former un eidée plus précise de ce qu’iel a besoin.

Plus les exigences ou spécifications sont détaillées au départ, moins elles seront pertinentes une fois prises en compte dans le système.

On risque de déployer inutilement des efforts inutiles en recherchant la précision maximale lors de nos estimations. Les exigences évoluent inévitablement, ce qui rend la précision inutile.

Pour combler ce risque, nous pouvons donner une plage d’incertitude de telle manière que læ client·e en soit informé. (voir chapitre 10)

Pour éviter les précisions prématurées, on peut ne pas décortiquer précisément chaque élément du cahier de charge.

Le business ainsi que l’IT présument que les autres lecteurs du document savent parfaitement de quoi iels parlent. C’est dans ces ambiguïtés que nous devons travailler. Aussi bien les développeur·euse·s que les parties prenante doivent éliminer toute ambiguïté dans les exigences.

Pour y parvenir, il n’y qu’une seule chose :

Les tests d’acceptation sont ceux qui sont issus de la collaboration entre le business et l’IT. Cela permet de déclarer que le travail correspondant est réellement achevé… sans ambiguïté.

L’achèvement c'est quand le code source est écrit, que tous les tests ont réussi, que le contrôle qualité a accepté le produit et les parties prenantes aussi. L’état d’achèvement est alors total.

Lorsque les tests d’acceptation de la fonction considérée réussissent, c’est que nous avons achevé le travail.

Les tests d’acceptation servent à communiquer clairement et précisément. C’est la manière exacte de comment le système devrait se comporter.

Læ développeur·euse professionnel·le se sent responsable dans la mesure où iel s’assure que les tests d’acceptation sont automatisés.

Les tests automatisés sont une source d’économie énorme en terme de temps et d'argent. Si les tests ne sont pas automatisés, il faut une procédure de test manuelle ce qui consomme énormément de temps (et d’argent), alors que si le test est vert, on sait que ça fonctionne et nous n’avons pas besoin de tester manuellement.

Dans un monde idéal, les tests sont rédigés par les parties prenante et le service qualité puis les développeur·euse·s les vérifient afin de garantir leur cohérence.

Lorsque la rédaction est faites par les devs, il faut s’assurer que ce n'est jamais la personne même qui rédige le test et qui code la fonctionnalité.

• Les premiers tests doivent être prêts lors du premier jour de l’itération.
• À la moitié de l’itération, les tests des prochains milestones doivent être prêt.
• Si ce n’est pas le cas, les devs redoublient d’efforts pour les achever.
• Si ce retard ce produit, c'est qu’il faut sans doute renforcer l’équipe d’analystes métier ou de l’assurance qualité.

Ceux qui rédigent les tests sont humains et donc susceptibles de faire des erreurs. Le car échéant, læ développeur·euse qui est chargée de faire réussir le test peut vraiment se sentir frustré·e.

Notre travail consiste à aider l’équipe à produire le logiciel de la meilleure qualité possible.

• Les tests unitaires sont écrits par des devs our des devs.
• Les tests d’acceptation sont écrits par le client pour le client. Les destinataires de ces tcests sont aussi bien le métier que les devs.

Ces deux types de tests ne sont absolument pas interchangeables.

Les tests unitaires comme les tests d’acceptation sont d’abord des documents, leur rôle est d’obliger à expliciter de façon formelle la conception, la structure et le comportement du système.

• Une UI est mouvante et change constamment
• Il faut pouvoir considérer l’UI comme un système utilisant une interface API et non comme un ensemble de boutons.

si on veut vraiment tester l’UI, il est préférable de déclencher l’action en citant le nom du bouton plutôt que des positions absolues à l’écran.

L’idéal est de rédiger les tests de sorte à appliquer les fonctions du système concerné en passant par une interface API réelle et non pas une en attaquant directement l’interface.

L’interface UI pose toujours problème, il faut donc prendre soin de décrire nos tests concernant les règles métier en utilisant une API sous le niveau de l’interface UI.

Nous devons nous assurer de faire exécuter nos tests unitaires et tests d’acceptation le plus souvent possible (par exemple au commit ou push) si on travaille dans un environnement d’intégration continue.

Il faut considérer tout blocage de la production en contexte CI comme une urgence absolue !

Il n’est jamais simple de communiquer de façon détaillée et c’est particulièrement le cas lors des échanges entre les développeur·euse·s, le business et la qualité assurance.

La seule technique que connaît l’auteur pour éliminer les erreurs de communication est la rédaction des tests d’acceptation automatisés, supprimant toute ambiguïté. Ils constituent de parfaits documents pour incarner les exigences.

Principe important : il faut faire en sorte que l’assurance qualité ne trouve rien. Vu que cela est pratiquement impossible, cela veut dire que l’équipe de développement doit se sentir peinée lorsque la QA trouve quelque chose à redire.

Il est impératif de chercher comment cela a pu se produire et prendre des mesures pour que le défaut ne réapparaisse jamais.

Les deux départements doivent travailler ensemble, iels travaillent pour le même objectif : garantir un produit de qualité.

L’assurance qualité doit cependant jouer deux rôles:

• Spécifier :
  • production de tests d’acceptation automatisés (de manière générale, les analystes écrivent les cas nominaux et la QA les cas d’exception).
  • recueillir les exigences de façon itérative
• Caractériser : identifier la façon dont le système se comporte effectivement

Les tests unitaires sont rédigés par les développeurs (mais pas cellui qui développera la feature derrière) juste avant la rédaction du code de production. Le taux de couverture des tests unitaires doit être le plus proche possible des 100%.

La couverture doit être véritable : on ne triche pas et on test véritablement son code.

Les composants sont des éléments mis ensemble afin d’incarner une règle métier, ils correspondent ainsi à une partie des tests d’acceptation. Les autres composants que celui testé être isolés avec des mocks ou grâce à la technique de double de test.

Ils sont rédigés par la QA en collaboration avec les analystes mais éventuellement des dévelopeur·euse·s. Mais attention : ces tests doivent rester lisible et interprétable par des personnes non technique qui peuvent également en rédiger eux-même.

Ce niveau de test n’est pertinent que pour des systèmes constitués de nombreux composants. Ils ne testent pas les règles métiers mais vérifient qu’un ensemble de composants opère de manière harmonieuse au sein du système. C’est également ici qu’on commence à rencontrer des tests de performance et de débits.

À ce niveau, les tests cessent d’être exécutés dans un contexte d’intégration continue mais doivent l’être de manière période, le plus souvent possible.

Les tests systèmes sont des tests appliqués à la totalité du système une fois celui-ci intégré avec les parties tierces, ils servent donc à vérifier que le système a été correctement connectés avec ces parties, à l’instar d’un CRM ou d’un ERP. Ceux-ci peuvent également inclure des tests performances.

En général, la rédaction des tests système se fait par les architectes systèmes et/ou les responsables techniques.

La fréquence d’exécution dépend de leur durée mais doivent, au mieux, se faire le plus fréquemment possible.

⇒ Pour les exécuter, il faut que les éléments inférieurs de la pyramide soient verts.

Ces tests sont fait plus rarement et uniquement par des humains. Il s’agit de test manuels sans aucun protocole (car ces protocoles sont censés être testé dans les niveaux en dessous) mais l’objectif est de trouver des bugs et vérifier que le système se comporte correctement quand c’est un humain qui pilote le système… et les humains peuvent se montrer très surprenant.

Les tests d’acceptation sont indispensables pour qu’on puisse se permettre de dire au business que quelque chose est terminé. Les équipes de développement et de QA doivent collaborer ensemble pour l’objectif commun qu’est de fournir un logiciel fonctionnel et conforme aux exigences.

Les test doivent être exécutés le plus souvent possible. Vous

Les deux vérités à toute réunion :

• Elles sont nécessaires
• Elles constituent un énorme gaspillage de temps

On peut évaluer à 200 € la participation de chaque personne à chaque réunion par heure. Il ne faut donc jamais perdre de vue le prix pour une réunion et que notre temps est précieux.

Rien ne nous oblige à participer à toutes les réunions auxquelles nous sommes invités. Il s’agirait d’un manque de professionnalisme de toutes les accepter. Avant d’accepter, il vaut mieux se demander quelles seront les éventuelles retombées positives.

Certaines réunions sont intéressantes sans que notre présence y apporte une plus-value, peut-être qu'elles sont juste intéressantes. On doit alors décider nous même si cela en vaut le coup. On peut même demander à notre supérieur ou collègues.

D’ailleurs, le supérieur doit prendre soin de nous éviter des réunions autant que faire se peut et doit se tenir prêt à nous soutenir lorsque nous déclinons une invitation car il a tout autant d’intérêt que nous à préserver notre temps, et donc à ce que notre travail soit fait.

Les réunions où notre présence est devenue inutile, on connaît. Il faut trouver un moyen d’écourter notre présence poliment dès que nous considérons qu’il s’agit d’une perte de temps. Attendons le moment opportun pour demander si notre présence est toujours nécessaire tout en précisant que vous n’avez plus de temps disponible.

Pour utiliser le temps de chacun·e efficacement, l’ordre du jour doit être clair, l’objectif prédéfini et la durée de chaque sujet précisée. Lorsque nous sommes invité·e·s à une réunion, nous devons vérifier que nous connaissons l’ordre du jour. Il faut décliner l’invitation poliment si nous n’obtenons pas un e réponse claire à ces questions.

Si la réunion digresse, on peut demander à ce que le sujet en cours y soit ajouté. Si vous êtes insatisfait·e·s, abrégez votre présence dès que possible avec courtoisie.

Réunions quotidiennes, il s’agit de répondre à ces trois questions :

• Qu’est ce que j’ai fait hier ?
• Qu’est ce que je compte faire aujourd'hui ?
• Quels sont les points bloquants auxquels je suis confronté·e ?

Et rien d'autre. Chaque réponse ne doit pas prendre plus de 20 secondes. Dans une réunion de 10 personnes, elle doit être bouclée en 10 minutes.

Elles servent à sélectionner les tâches en puisant dans les tâches à réaliser (backlog). Chaque tâche doit préalablement faire l’objet d’une estimation .

Les tests de composants et d’acceptation ont été au moins ébauchés, au mieux rédigés.

Au cours de la réunion, chaque tâche est décrite, puis sélectionnée ou refusée. Le temps passé sur chaque tâche lors de cette réunion ne doit pas dépasser 10 minutes. Si une discussion plus détaillée est nécessaire, cette discussion doit être programmée à un autre moment avec seulement les membres de l’équipe concernée.

De manière générale, la réunion ne doit pas consommer plus de 5% de la durée de l’itération. Pour un sprint de deux semaines, la réunion ne doit donc pas excéder 2 heures.

Il s’agit de décrire ce qui s’est bien passé et ce qui s’est moins bien passé. Vu que ce genre de réunion peut s’éterniser, l’astuce consiste à la mettre 45 minutes avant la fin du dernier jour de l’itération. 20 minutes au maximum pour la rétrospective et 25 minutes pour la démonstration.

⇒ Attention, l’objectif est d’améliorer notre manière de travailler, la personne qui mène le sprint review doit remonter les informations négatives et les prendre en considération pour les prochaines itérations. Sinon, cette réunion ne sert à rien.

⇒ « Tout désaccord qui ne peut pas être réglé en cinq minutes ne le sera pas davantage en se disputant » Kent Beck

Les désaccords techniques peuvent facilement devenir déraisonnable. Elles sont rarement fondées sur les données.

Seule solution : s’appuyer sur des données.

Faire part de condescendance ou se montrer intimidant ne fait qu’estomper le désaccord qui refera surface à la première occasion.

Certaines personnes sont passif·ve·s-agressif·ve·s (« Puisque c’est ce qu’iel veut, on va voir ce qu’on va voir »), on ne doit jamais se l’autoriser. Lorsque nous donnons notre accord, nous nous engageons.

Si le choix que nous avons choisi n’est pas correct, on peut toujours revenir en arrière et choisir l’autre voie.

Nous devons également nous méfier des réunions qui ne servent qu’à accroître un désaccord. Ne pas participer aux réunions où une seule des deux parties est présente.

Lorsqu’il faut régler un désaccord immédiatement, demandez à chauqe partie de justifier son choix auprès de l’équipe en moins de 5 minutes puis demandez au reste de l’équipe de voter. L’ensemble ne devrait pas durer plus d’¼ heure.

Le mana consiste à notre réserve de concentration.

Lorsque nous avons épuisé notre stock de mana, nous sommes forcé·e·s de la rcehercher en passant au moins une heure à des activités qui ne requièrent pas de concentration.

⇒ Nous devons gérer notre temps de sorte à bien exploiter notre capital de mana.

Selon notre personnalité, certaines activités peuvent vite réduire le stock disponible. Pour ma part, la pause de midi dans un environnement bruyant est juste catastrophique et je dois m’isoler un peu après.

Dormir permet de reconstituer notre réserve. Nous devons gérer notre temps de sommeil pour disposer d’un capital de concentration au maximum le lendemain.

Certain·e·s d’entre nous buvons une quantité énorme de café. Elle peut cependant avoir un effet déstabilisateur, lorsque nous buvons trop de café, on peut se concentrer mieux mais sur de mauvais sujets.

Pour recharger le mana, certaines personnes méditent, d’autres font une microsieste.Certain·e·s lisent un peu, d’autres progressent dans leur audiobook. Si nous nous forçons à continuer alors que notre réserve est vide, on peut se retrouver à faire n’importe quoi et devoir y revenir plus tard. Mieux vaut se relaxer trente minutes ou une heure.

Les activités comme le tai-hi ou le yoga se basent sur un econcentration physique, différente de celle que nous utilisons pour coder. Une concentration physique nous permet de recharger la concentration mentale.

⇒ Une bonne activité musculaire régulière augmente le plafond des capacités mentales.

Certaines personnes choisissent une activité manuelle comme la menuiserie, maquettisme ou jardinage. Quelle que soit l’activité, faire travailler ses muscles favoris ela remise en forme des muscles intellectuels.

L’auteur du livre a constaté que s’exposer à la créativité d’autrui lui a permis d’être plus créatif.

Une des techniques qui gérer simultanément notre temps et notre concentration est Pomodoro.

• Se concentrer sur une tâche 25 minutes
• Faire 5 minutes de pause entre chaque tranche en répondant aux différentes sollicitations pendant la dernière tomate.
• Après 4 tomates, faire une pause d’½ heure.

Si nous recevons, par exemple, un appel, refuser poliment et préciser que nous serons disponibles dans moins de 25 minutes. Il n'y a pas beaucoup d’interruption si urgente qu’elles ne puissent pas attendre une demi-heure.

Les périodes tomates sont dédiées à la concentration, les périodes non-tomates correspondent aux réunions, pauses et distraction de toute autre non liées à nos tâches.

On peut également s’amuser nos tomates quotidiennes et à faire un résultat en diagramme. On peut ainsi évaluer notre temps passé à gérer des activités complémentaires. Certaines personnes aiment tellement cette technique qu’elles estiment leur temps en tomate pour mesurer leur vélocité.

Beaucoup d’outils permettent de travailler avec la méthode pomodoro, des sites web, des outils sur votre système, etc. Pour ma part, j’aime beaucoup l’application Forest sur android et iOS.

Parfois, nous n’avons pas le cœur à l’ouvrage, ce qu’on doit faire est ennuyeux, que ça va engendrer un conflit ou mener dans une impasse.

Il s’agit de chercher activement comment éviter de faire notre travail. Cette inversion de priorités est un mensonge à nous-même. On réussit alors à se convaincre que des tâches plus importantes sont en attente.

Mais en plus de se mentir à nous-même, on ment également à la personne qui va nous demander où nous en sommes. On construit un mur de défense pour nous protéger du jugement des autres.

Parfois, on peut se retrouver dans une impasse. Plus nous persistons dans cette voie, plus longtemps nous allons y errer. Il faut savoir détecter le plus tôt possible cette situation et avoir le courage de faire marche arrière. C’est la règle du fond du trou: quand nous touchons le fond, arrêtons de creuser.

Il faut garder un esprit ouvert aux idées des autres afin de rectifier le tir.

Pire que les impasses ; les bourbiers ! Car on arrive toujours à distinguer la sortie à l’horizon et celle-ci nous semble toujours plus proche qu’elle ne l’est en réalité. Rien n’a d’effet plus négatif sur la productivité qu'un projet logiciel en marécages.

La prudence et l’expérience nous permettrons certains bourbiers, mais on peut toujours prendre une décision qui vous nous à mener tout droit. Comme moi quand je vais tout droit en hurlant et courant dès que je mets le pied dans un marécage

L’entrée en zone marécageuse se fait insidieusement, on prend une décision pour l’éviter et en réalité nous allons croître l’étendue et la complexité de celle-ci. On constate alors qu’on a pris une mauvaise décision de conception dès le départ.

Il s’agit là d'un point critique. Revenir en arrière pour corriger la conception, ça peut sembler coûteux car il demande de revoir du code existant mais cette reprise en main ne se jamais aussi facile que maintenant. Si on persiste dans les marécages, on ne pourra peut-être jamais s’y extirper.

Il est important de rester à l'affût de se genre de terrain néfaste et de déployer tous les efforts nécessaires pour s’y arracher au plus tôt.

Quand on sait qu’on est rentré·e dans un bourbier, vouloir progresser est la pire des décisions possibles. On se dirige tout droit vers un enfer, nous mais aussi les autres personnes qui seront sur le projet.

Il faut:

• Prendre soin de gérer son temps et sa concentration.
• Rester ouvert·e·s et à l’écoute des solutions de rechanges.
• Ne jamais s’engager dans une solution au point de ne pas pouvoir revenir en arrière.
• Surveiller l’apparition de marécages et s’en extirper dès que possible.